OD体育官方网站- OD体育APP下载- 世界杯指定投注平台中交资管：以改革新成效激发展新活力

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　　端走“大锅饭”，薪酬高低看业绩。一是充分发挥薪酬的杠杆作用。加大与绩效挂钩的浮动薪酬占比，同时对效益下滑和亏损企业实行固定薪酬动态调整，不断提高全体职工对单位效益和岗位绩效的关注度。修订《中交资产管理有限公司高速公路运营业务人力资源配置办法》《中交资产管理有限公司总部绩效考评管理办法》《中交资产管理有限公司总部员工薪酬管理办法》，全面优化员工收入分配结构，进一步突出考核差异，各层级领导人员年浮动工资占比达到70%，同级绩效薪酬倍差达2倍。二是探索中长期激励机制。加大对完成奋斗目标的领导班子的奖励力度。指导交旅公司完成路游憩绿博园营地项目虚拟跟投及考核实施方案，采用“风险分担、收益共享”的考核方式，员工创造性和积极性有效激发；协同推动中国交建股权激励工作，顺利完成激励对象信息核查、证券开户、签署授予协议及缴纳购股款等事项。三是严格工资总额预算管理。依托薪酬系统建设实施人工成本全面预算编制、执行和监控管理，加强全级次人工成本动态监测。

　　击碎“铁饭碗”，员工进出看需求。一是全面实行公开招聘。严格招聘程序，杜绝“人情招聘”“萝卜招聘”，公开招聘比例达到100%。加强优秀青年人才队伍建设，制定《中交资管校招管培生招聘培养工作方案（试行）》，有序开展2023届15名管培生培训班、拜师大会、轮岗等配套培养工作，在66家高校就业信息网发布招聘信息，在14所院校统筹开展应届生招聘工作，接收简历并参加笔试共计3635人，组织面试380人次，目前已签约3人。二是健全劳动合同管理制度。全面梳理员工劳动关系，依法与员工签订劳动合同，员工劳动合同签订率保持在100%。同时，强化管理人员考核评价的日常监督管理，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。三是推进和完善全员业绩考核。完善横向到边、纵向到底的全员业绩考核体系，定期依法合规开展挂册、请长假等不在岗人员清理工作，建立员工离岗预警管理机制，确保员工离岗前工作可控。

　　探索市场机制优化。一是聚焦主业加强人才引进。制定关键紧缺人才目录，围绕公司业务重点，引进优秀人才，开展总部董事会事务、数据治理、安全监督、养护管理等重点岗位人员招聘工作，在多招聘平台发布招聘启事，筛选简历3000余次，面试次数200余次，最终录用10人。二是创新职业发展通道。建立起了管理与技术序列并行的“H型”岗位管理体系，不同的岗位发展通道可以转换，为员工打通了纵向晋升、横向流动的通道，变“千军万马挤独木桥”为“条条大路通罗马”，让每一类人员都有自己的晋升通道，都有希望、有奔头。20余名员工转换岗位实现晋升。三是提升精细管人水平。督导贵州区域管理总部制定人效提升专项方案并落实；指导并协助能源公司做好山西加油站转让11名员工分流安置；指导翼侯公司做好路政大队13名员工安置及三定改革等工作：指导并协助交旅公司深化三项制度改革及劳动人事处理；指导并协助广明公司探索基层管理单元人工成本管理新模式；指导新疆区域管理总部创新薪酬管理体系，搭建属地化招聘渠道，制订员工满意度提升方案，搭建援疆工作机制。

　　强化创新发展动能。一是大力推进技能考核鉴定。组织开展公路收费及监控员职业技能竞赛。活动在《工人日报》、交通强国App、云南台新闻广播等10余个媒体进行宣传报道；开展公路收费及监控员技能考核鉴定，完成技能等级认定810人；助力中国标准“走出去”，开展喀麦隆属地技能考核鉴定，完成喀籍收费员及监控员技能等级认定共计71人，受到《技能中国》《中国劳动报》专刊报道。二是完善职称职业资格管理。规范职称、职业资格证管理，2023年取得初、中级职称人数比2021年提升了61.7%。三是建立继续教育培训机制。与知名高校洽谈校企合作，为员工提供同等学历的获取和职业发展提供机会。学校为员工提供弹性学习时间、远程教育和考试等，以满足员工在工作和学习之间的平衡需求。四是强化网院内训课程开发。聚焦公司发展战略主线个内训课程的开发。进一步丰富了公司的内训课程储存量，为2024年中交网院线上课程的推广奠定了基础。

　　2023年以来，各所属单位积极探索“四能”改革新途径，全体员工干事创业的精气神得到持续激发。广明高速公路、榆佳高速公路根据实际情况试行“收费站包干制”模式，通过核定收费站人数和成本总额，优化人员配置，实现减人不减资，增人不增资分配工作机制，减轻了人员紧张的间断压力；广西总部遵循“区域+专业”原则，推进监控中心一体化管控，将3条跨省路监控整合为1个监控中心，减少人员配置26人；新疆总部充分发挥集约管理效应，形成“6个片区站+1个独立站”的管理新模式，运营成本每年节约200万余元，较标准收费站配置减少80余名人员，每年减少人力资源成本千万余元；湖北总部深入推进全员绩效考核，做到“考核排名，强制分布”，以月度、季度绩效考核刚性兑现“262”（即排名靠前20%，中间60%，末位20%），实现收入能增能减；贵州总部创新用工模式，对新兴产业自营服务区除少数管理岗位，其余员工均为灵活就业用工，在降低用工风险的同时，压缩人工成本的支出，也解决了低薪岗位难招聘的问题；重庆总部对状态不在线、履职不到位的干部坚决调整，通过停职、降职、降级等方式实施退出，2023年中层管理人员不胜任退出比例为8%，较2022年提高4个百分点；云南总部持续开展区域总部管理人员“234+N+X”和执行层“434+N+X”绩效评定机制，总部管理部门中同级员工绩效薪酬高平差达30%以上、副职及以上人员年度浮动工资占年度总工资收入比重的平均值达到70%。